Hoe kan ik als leidinggevende conflicten in mijn team vermijden?

Je wil liever geen conflicten in jouw team en je vraag je af hoe je dat moet doen? Hoe werk je ze in de hand? Hoe voorkom je ze?

Als leidinggevende heb je zeker niet alles maar toch heel veel in de hand om het ontstaan van conflicten of te vermijden of toch tot en minimum te beperken. Één hefboom hiervoor zijn de fases van groepsontwikkeling en hoe je je als leider in de verschillende fases best opstelt. Zeker de strijdfase moet je kennen!

Laat ons hier even de fases overlopen:

De voorfase

Voor dat je aan de slag gaat als leider in een nieuwe groep speelt zich bij de medewerkers al het een en ander af. “Hoe zal de nieuwe leidinggevende zijn? Wat zal er van mij verwacht worden? Waar zal mijn plaats in de groep zijn?” In de hoofden en aan de koffieautomaat worden verwachtingen gecreëerd en beelden geschetst. Pendelen tussen hoop en vrees is geblazen.
Omdat je er nog niet bent kun je ook niet veel doen. Maar wees je bewust van deze fase en van het feit dat je op jouw eerste werkdag 1 niet met een blanco blad begint.

De oriëntatiefase

In deze fase kijken de medewerkers voor alles naar de leider en stellen zich heel afhankelijk op. Ze voelen zich heel onzeker over hun eigen rol en positie. Wat gaan we doen? Wie gaat wat doen? Hoe gaan we het doen? Alles blijkt terug een open vraag te zijn.

Hoe herken je deze fase?: Medewerkers houden zich op de vlakte, uiten geen eigen mening, kijken de kat uit de boom en wachten af wat jij doet (of niet). Ze nemen zeker geen initiatief maar staan voor alle vragen bij jou aan de deur en volgen voor de rest netjes alle regeltjes. Als leider mag je verwachten dat je uitgetest wordt, dat de eerste signalen van machtsstrijd de kop op steken.

Wat helpt? Neem dus in deze fase duidelijk de leiding. Schets het kader, geef aan wie, wat en hoe gewerkt moet worden. Bied structuur, geef duidelijk de doelen aan, maak concrete afspraken. Niet simpel omdat je zelf nieuw bent. Dit wil dan ook niet zeggen dat je als een dictator te werk moet gaan. Uiteraard luistert je naar het team, stimuleer je de uitwisseling van meningen, ook de afwijkende meningen en start je de discussie over hoe samengewerkt gaat worden. Maar durf jouw plaats in te nemen en zorg voor rust, duidelijkheid en voorspelbaarheid.

Wat helpt niet? Misschien denk je dat je alles wel in 1op1-gesprekken kunt regelen? En dat je conflicten best uit de weg moet gaan en verschillen beter niet benoemd door vooral jouw mening door te duwen? Misschien doe je ook jouw ogen dicht en maak je jezelf wijs dat het team al fantastisch samen werkt? Herkenbaar? Dit zijn gemakkelijke valkuilen om in verzeild te geraken.

De strijdfase

Graag zouden we deze fase overslaan maar spijtig genoeg gaat dat niet. Eens de groep haar eigen taakstructuur gevonden heeft verschuift de aandacht naar het volgende hoofdstuk: de groep gaat op zoek naar hoe macht en invloed goed verdeeld worden in de groep. Wie heeft hoeveel invloed en controle? Van wie laat ik me beïnvloeden? Hoeveel invloed heb ik zelf? Alles vragen die spelen. Als de informele machtsverdeling anders is dan de officiële, structurele machtsverdeling zit er sowieso ruis op de leiding. De medewerkers willen autonomie en ruimte om verantwoordelijkheid te nemen. Maar ter gelijker tijd zijn ze ook op zoek naar verbondenheid en hebben ze duidelijk grenzen nodig wat de manier van met elkaar omgaan aangaat. Het vertrouwen is bij momenten zoek.

Hoe herkennen dat je in de strijdfase zit?: Lopen de gemoederen hoog op? Ergeren de teamleden zich aan elkaar en aan jou? Zie je veel indirecte communicatie? Ontstaan er kleine groepjes die dingen bespreken en coalities vormen, kritiek uiten over verschillen in inzet en betrokkenheid of verschillen in het algemeen? Dan weet je dat je er zeker in zit, in de strijdfase.

Wat helpt in deze fase? Als leidinggevende is het goed dat je voorbereid bent op deze fase want ze zal er komen (zoals de regen in België). Hier is het bijzonder belangrijk dat je langs de ene kant rustig maar zichtbaar jouw plek inneemt en geen machtsvacuüm laat ontstaan. Langs de andere kant blijf je best de eigenverantwoordelijkheid van de teamleden stimuleren. Je benoemt communicatiepatronen die je observeert en het effect ervan. Je geeft helder jouw eigen grenzen aan. Je creëert tegelijkertijd de ruimte voor emoties van het team en moedigt het geven en ontvangen van feedback naar elkaar aan.

Wat helpt niet? De verleiding is groot om vooral samen te werken met de subgroep die het van jou gewenste gedraag vertoond maar je voelt al aan dat dat niet zo een goed idee is. En ook al is het gemakkelijk vooral jouw mening te geven, het blijft belangrijk om ook naar alle andere stemmen van het team te luisteren. Behoed je zeker ook voor een al te sterke focus op ‘negatief’ gedrag. En last but not least – blijf voorspelbaar in jouw reacties.

De autonome fase

Jouw medewerkers zijn nu een ingespeeld team. Iedereen kent zijn taak en de werkwijze. Men weet wat men van elkaar kan verwachten.

Hoe weet je dat je erin zit? Teamleden zien dat de verschillen juist bijdragen aan betere oplossingen. Men wil van elkaar leren. Er is voldoende vertrouwen om kritiek te geven, of een schouderklopje! Het team is zelfstandig en performant, proactief en creatief. Kortom: het is superleuk en fijn om samen te werken. Proficiat om jouw team zo veer te brengen! Even genieten, zou ik zeggen.

Wat doe je best als leider in deze fase? Je geeft ruimte aan het team en zijn initiatieven.
En je bewaakt tegelijkertijd de grenzen en confronteert het team met zijn gedrag, bv te veel naar binnen gericht te zijn. Het is meer coachen dan leiden, meer sturen op het proces/de interactie dan op de inhoud wat het team nu nodig heeft.

In welke valkuilen zou je terecht kunnen komen?
Je kunt als leider gemakkelijk in een van de twee extremen verzeilt geraken, dus of te dicht bij het team te blijven plakken (‘waarvoor word je anders betaald als je niet zegt hoe het moet?’) of net ‘te veel afstand’ te nemen. Want ‘ze kunnen het nu wel zelf’! Dagelijkse balans zoeken is hier het sleutelwoord.

De afscheidsfase

Er vertrekt een collega? Of jij vertrekt? Of het team wordt opgeheven bv door een reorganisatie? Dan kom je terecht in de afscheidsfase. Mensen zijn dan al bezig met de toekomst (of met het verleden) en alsmaar minder met de taken.

Hoe erkennen?
Er worden al plannen gemaakt voor reünies, afscheidsdrinks, etentjes. Mensen duiken minder en minder op bij vergaderingen of werken net bijzonder hard als of niets aan de hand was. Of mensen strijden met alle macht om het team te kunnen behouden.

Wat helpt?
In deze fase moet je (terug) sturen op de taak/opdracht in kwestie. Maar geef ook ruimte aan de (verschillende) emoties die ontstaan in deze fase. Wees duidelijk en realistisch over de toekomst. En help het team zeker bij het organiseren van een afscheidsritueel.

Beter niet doen?
Het team al loslaten of alleen eigen emoties op de voorgrond zetten.

3 Take-Aways

3 ‘take-aways’ om te onthouden:

1. Waar mensen samenwerken zijn er conflicten (lees: verschillen!). Een beetje als regen in België! Of we dat nu leuk vinden of niet!
2. Ze ignoreren, bagatelliseren, onder de mat vegen vergroot het risico op escalatie! In het beste geval word je een beetje nat of heb je wat water in je kelder, in het slechtste geval overstroomt de boel.
3. Verschillen op een professionele manier bespreekbaar maken helpt je team vooruit. In de verschillen zitten groeikansen. Dat vraagt oefening maar is zeker doenbaar. En is volgens mij trouwens part of jouw job als leidinggevende!

Laat je ondersteunen!

Wist je dat erover praten al verhelderend werkt? Neem vrijblijvend en gratis contact met mij op. Ik luister telefonisch naar jouw verhaal en samen maken we een eerste balans op van de situatie en mogelijke vervolgstappen. Graag stel ik mijn jarenlange ervaring als bemiddelaar, coach en trainer in jouw dienst.